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讓項目部變“動車組”

2017-05-20

項目模擬股份製,其實質是對項目分紅權進行創新,是企業與項目經理部對項目所實現的超過既定利潤目標的利潤(亦稱超額利潤、超底利潤)進行分成,從而調動項目團隊的積極性,提高項目效益,實現企業、員工及社會的多贏。

讓員工成為項目股東

項目承包模式。公司自施項目實行團隊承包製,遵循自願參與、共同出資、共同管理、共擔風險、共享收益的團隊模擬股份製承包形式 。

風險抵押金管理及項目班子股權分配製度。一是風險抵押金管理製度。風險抵押金的繳納金額,按不低於建築麵積15元/m2或按不低於工程中標價的2%。風險抵押金必須在簽訂承包合同後一周內如數繳納,否則不予兌現。二是項目班子股權分配製度。原則上項目經理占50%,其他(技術和材料、生產、經營管理)按20%,20%,10%分配,實際項目部可靈活調整。

項目承包合同的考核評價製度。一是內部承包項目的考核依據:項目開工前由項目經理部做出項目施工成本並上報分公司經營處,經分公司經營處審核後確定項目目標成本和目標利潤。

二是內部承包項目考核辦法。在項目施工過程中,項目部按項目目標成本對項目成本進行過程控製,經營審計部門每半年對項目成本審計一次,經審計項目施工成本,控製在項目目標成本內,實現項目的目標利潤。工程結構完工驗收後, 經營審計部門對項目主體工程經營情況審計並出具審計報告,項目盈利的按項目“352”分配製度予以分配。工程竣工後, 經營審計部門對項目全部經營情況審計並出具審計報告, 項目盈利的按項目“352”分配製度予以分配。項目最終結算完成且工程款回收完成,並有盈利的項目予以最終兌現。

項目“352”分配管理製度。內部承包項目的考核兌現實行“352”分配模式。“352” 模式分配階段及比例:項目“352”考核兌現分配製分三個階段進行:第一階段:工程結構完工驗收合格後,兌現預計項目盈利的30%;第二階段:工程竣工驗收合格後,兌現預計項目盈利的50%;第三階段:結算完成且全部工程款回收完成後,根據實際結算進行調整兌現金額,最終兌現項目盈利的20%。

項目“352”分配模式的方式。由分公司經營審計部門審計後,盈利的項目,按本管理辦法予以兌現。項目部過程中的盈利兌現,以轉賬的方式預予兌現,由分公司財務處統一管理,並用於本工程的後續施工;施工過程中的簽證、變更最終結算完成後計入項目考核收入;項目部全麵完成內部承包合同全部內容,經分公司經營審核部門審計不虧損(提供審計報告),項目工程款全部回收後,將項目兌現指標予以變現;屬於項目部的盈利,由項目經理按繳納的風險金的比例進行二次分配,做出分配計劃報分公司管理經理審批後預予兌現

項目經營處罰管理辦法。一是項目承包期結束,經審計虧損的項目,且所發生虧損為承包人原因造成的,用繳納的風險抵押金(履約擔保金)抵補虧損額,抵扣後仍虧損的,從項目主承包人或項目經理及項目部人員的工資或其他收入中抵扣。擔保人負相應的連帶責任包括經濟責任和法律責任。二是承包項目實施過程中,經階段審計出現虧損,分公司有權終止合同的履行。三是工程竣工項目成本出現虧損或發生重大質量事故的項目經理三年內不得從事項目經理崗位工作;發生重大生產、安全事故的項目經理五年內不得從事項目經理崗位工作,而且必須重新對其進行培訓,經考核合格後方可重新上崗,經培訓考核不合格者予以轉崗。四是對由於項目管理不善引起訴訟、圍堵等事件,給分公司造成不良影響或經濟損失的,首先追究項目主承包人、項目經理的經濟責任外,同時還要追糾有關責任人的經濟責任,必要時給予行政處罰。

項目模擬股份製就像一種粘合劑,把項目管理團隊緊緊地凝聚在了一起。它使員工取得了項目股東的身份,真正成為項目的主人。過去是“要我幹”,現在是“我要幹”;原來是火車跑得快,全靠項目經理帶,如今項目部成了“和諧號”動車組。

 

讓管理走向精細

項目模擬股份製使大家成了利益共同體,呼喚著管理的科學、規範。項目班子由項目經理、總工程師、生產負責人、商務經理組成,四名成員各負其責,項目經理負責項目的全麵工作、對外的各種關係對接及協調工作、付款。總工程師負責項目的質量和技術工作、協助項目經理進行材料采購及其他工作。生產負責人負責項目安全、進度和勞務及機械結算。商務經理負責項目各種合同的審核工作、項目成本預算及計劃的編製工作、提供已完工程報量數據、配合項目經理做好成本分析、對甲方結算報出及審核、材料及人工結算審核、審核項目部其他相關人員辦理工程簽證、變更、洽商等工作以及負責與業主在材料報價、工程變更價款等方麵的談判及確定。

項目模擬股份製同時呼喚著項目管理的公開、透明。一是合同管理製度。項目部現場主要管理辦法、主要合同、作業隊伍的選擇等重大事項經項目班子開會討論統一後,再實施。人工費、機械費(租賃費)合同簽訂由項目經理、生產負責人及商務經理簽字。材料采購合同簽訂由項目經理、總工及商務經理簽字。

二是結算及付款管理製度。人工費、機械費(租賃費)每月根據簽訂的勞務合同及租賃合同,由項目經理、生產負責人及商務經理審核結算及掛賬,付款由項目經理、生產負責人及商務經理簽字。每月根據簽訂的材料采購合同、由項目經理、總工及商務經理審核結算及掛賬、付款由項目經理、總工及商務經理簽字。

三是項目備用金管理製度。項目備用金由總工負責管理,經項目經理、商務經理及生產負責人簽字後方可使用;招待費由項目經理、總工及生產負責人簽字後報分公司領導。

項目模擬股份製的推行促進了管理向精細化延伸。以公司第一中心醫院項目部為例,項目模擬股份製調動全員創新的積極性,使用6盞400瓦LED塔吊燈,相當於普通鏑燈3500瓦,每年每盞可節約用電8640度,共節約5萬元。當地首次使用自製的“塔吊式噴淋係統”既降塵又降溫,效果顯著。據統計,集團三分公司在10個實施項目模擬股份製的項目中,混凝土、鋼筋等主要成本得到有效控製並呈現可喜的下降趨勢。

“管理是一種實踐,其本質不在於知,而在於行;其驗證不在於邏輯,而在於果。”公司實施項目模擬股份製,實現了項目管理由項目經理責任一人製施工承包,轉變為以股份團體為主流模式的新走向,從“三位一體”的現場文明施工上升到以“人文、科技、綠色”三大理念、以創新項目文化建設為標誌的新走向,最終實現了企業、員工與社會的多贏。文/張文忠